23Dec
2016

长城物业 | 共享点亮长城之道

发布者:长城物业     浏览次数: 4364


据统计,当前物业服务公司普遍存在着企业规模小、专业技术型人才少、综合实力弱、经济效益低等问题。全国除万科、龙湖、长城等少数物业管理公司规模可观之外,其他物业公司未能形成重量级的航空母舰,还经不起大风大浪。

随着O2O的崛起,社区越来越成为互联网商家拓展新版图的必争之地。而与社区最贴近的物业管理这支生力军,凭借天然的优势,互联网一股独大的行业边界的坚冰正被逐渐消融。万科物业、彩生活等纷纷登陆社区平台,跨界争夺战愈演愈烈。可是只凭一时的冲动,盲目竞争必然会损兵折将,这迫切需要一种理性的阳光共享之道。

阳光共享

作为一家大牌物业管理机构,在经济低迷期,如何才能恰到好处的梳理数据信息,实现对用户的良性运用和增值商业价值?在预计2017年地产业销售额面临新低谷以及暗流涌动的风险面前,长城物业董事长陈耀忠和他的团队却一直坚信:危机绝非末日,恰恰蕴含着无限的机遇。伴随近年来公司的高速发展,分支机构从数量和层级上也越来越多,管理链条进一步拉长,为了应对不断扩张的企业规模,出现了财务职能建设重复投入、信息不对称、数据收集效率低下的弊端。如何唤醒沉睡的大数据,解决这些弊端?从2016年初始,深圳长城物业逐步组建覆盖集团所有业务的数据共享,让多年沉睡的数据走到阳光下。

长城物业高级副总裁兼首席财务官范治威,对一年来走过的共享之路满怀信心:“摆脱因发展迅速而积累暗藏的不活跃基因,打造一个充满活力的鲜亮生命体,这种鲜亮是长城物业无惧归零的希望之根。精益、专业对我们的能力、流程、工具都提出了越发精细化的纵深和未来诉求。通过标准化、制度化将数据建仓;依靠公司大数据平台,将财务数据和业务数据进行分析、整合,为公司业务做落地支持。精细化运营看似低端的物业项目,会降低的不只是成本,还会增强多方共赢的竞争实力。业务支持作为前台服务,参与业务部门工作,发挥其协同作用;财务共享服务中心作为中台服务,负责集团全部的基础会计核算;财务管理作为后台服务,通过分析前、中台的信息,提供集团发展的战略决策,这些战略的精准落地无异于为各自为政的物业项目刮骨疗毒。”

物业管理项目的分散、项目间的竞争栅栏、地域人文的不同,让物业公司在拓展版图的同时,全国上万家物业公司开始单打独斗试水社区服务,一座座应运而生的信息孤岛,各自安营扎寨,可是,这却使资源互通有无的长板优势没有得到充分的展示。

但每家企业均有其独特的标识,在实现可持续发展的路上,整合自身所拥有的行业资源、借力而为成为物业公司的首选课题,只有抱团取暖,通过资源互补,才能盘活增量。怎样不让物业管理公司各扫门前雪,让资源互补的规模效应达到价值最大化?

在这个去本位、忠实用户体验的时代,顺应大势、成立近4年的长城物业“一应云”,打破自扫门前雪的沉闷困局,不是各顾各的做自家“生意”,而是以互联网思维,坚守共赢、抱团取暖。

2012年,长城物业集团旗下一应社区服务集团成立一应云智慧平台,通过云技术将传统的物业管理搬到了网上,同时为业主提供了在线直接反馈社区物业问题的渠道,该平台旨在解决物业领域的诸多痛点,包括提高管理效率、给予业主快捷的投诉保修通道、社区信息公开透明、社区业主社交、社区生活服务、降低物业管理成本等等传统物业公司的弊端。登录以来,一应云聚集用户达八百多万业主用户,使用一应云业主服务管控平台之后,对业主而言可以从根本上解决业主服务难题,可以进行全程标准化服务、24小时主动式服务、实时追踪、跨区域无盲点管控。对物业企业而言,将以低成本的方式获得多项标准服务,同时进行高效服务管控提升业主满意度。

长城物业借鉴了现代连锁企业的通行做法,对物业管理的核心价值创造过程进行了重新梳理和再造,从而形成了“市场——开店——运营”的物业服务价值链,同时,对组织架构进行了适应性调整,以确保所有物业管理项目能够得到快速的复制。

2015年横空出世的一应云联盟伙伴长城、佳兆业、华侨城、首地、航天以及金地、中信、百利行、合正、世纪开元、鹏基等物业公司共享包容式整合社区资源,以跨界协作的模式构建社区生态圈,推动物业行业良性发展和社区生活方式蝶变进化。截至2016年9月,平台聚合了物业企业260余家,涉及物业项目约4085个,物业面积近7亿㎡、家庭约530万户,估计直接影响1600万人口,领跑国内同类社区服务平台。 


蝶变成

领跑社区,蝶变未来,绝非一日之功,长城物业早在1999年就开始与金蝶合作,应用财务系统提升企业财务管理技能,五年后采用金蝶人力资源管理系统,运行效果平稳有序。17年来,长城物业果断试水ERP深水区:率先实现物业管理办公自动化及远程管理网络化;率先导入平衡计分卡方法,构建企业平衡发展的运营体系;率先推行“阳光运作+业主自治+专业服务”阳光物业服务模式等,这一系列组合拳,使长城物业在物业管理这看似低端的领域里成为一枝独秀。

身处繁华都市社区,每天都离不开的物业,在我们生活中正在扮演着越来越重要的角色。可是在高楼林立的管理迷局里,物业公司正被难以言表的痛点所困扰。超时、超负荷的工作使物业管理人员身心疲惫,而大多低效的管理,也无形中会激化了很多社区业主的不满。不为人知的是,别墅、联排、多层、高层、商业都需要大量的管理人员,物业管理成本高、利润低,但风险却不低于任何行业,有时一个小小的失误可能会造成几千上万甚至数十万元的损失。

在航母级的企业集团中,若没有一个统一的财务集中管理平台,各单位财务核算差异很难掌控,集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果,信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程,拥有相关子公司的所有财务数据,实时数据汇总、分析不再费时费力,更容易做到跨地域、跨部门整合数据,为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。面对人力成本的持续上扬,如何降低从每个城市财务各自为战的成本,自动转变为全国一个共享平台,实现财务数据的互联和共享?

早在2009年人力成本不断上涨时,长城物业通过金蝶EAS系统升级实现远程管控而大大节省了人力成本。长城物业财务共享中心总经理余剑宇对此表示:“金蝶EAS系统的战略管理模块经过反复磨合、运用以来,我们实现了系统自动收集、分析数据,减少了人为汇总数据的失误,提高了工作效率,人工成本迅速降低。通过将工作审批流程配置在移动客户端,提高了信息传递和处理的及时性,财务共享中心关注业务端自动前移,成本凸显的部分会自动发出报警信息,改变业务前端的每一个难题,从总裁到基层操作员,长城物业每一位员工都在不断学习信息系统带来的改变和知识结构,企业的灵动蝶变,带动了每一位长城人不断接受鲜活的阳光共享,实现了企业和员工的蝶变成长。”


共赢王道

长城物业集团经过28年的发展,已经成立一家集物业管理、社区O2O、楼宇智控等业务的集团化公司,集团公司的业务遍布全国28个省、自治区、直辖市、70余大中型城市,管理面积达到1.2亿平方米;为全国640个项目、100多万家庭,超过300万人口提供物业管理服务。面对庞大的客户群,怎样为300万人口提供好数据支持,兼顾内外脑的平衡?通过财务共享数据平台,实时监测各分支机构关键财务指标,防范于未然。从2015年参观学习,到2016年9月长城物业财务共享物业管理事业群、生活服务事业群北京、天津、大连、福州、武汉、呼市、银川项目上线;楼宇科技事业群武汉、长沙、北京、天津、深圳、顺德、上海项目上线;随着商业公司物业和商业项目全部上线和所有职能部门的上线,财务共享模式实现了全国费用共享,费用审核标准化,提高了工作效率,减少了人为因素对财务数据的干预。

随着财务共享服务带来的思想观念上的转变,余剑宇坦言,这需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念,按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构,实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯,大力推行电子化审批,并以严密的安全措施,增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理,大力宣传正确的财务理念,加强阳光财务建设。

在设计财务共享服务中心流程时,通过对现有流程的梳理,结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求,不断优化,达到财务共享服务标准流程的要求,最终使流程落地。通过对基础性、事务性工作的集中处理,一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务,使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成,提高了财务核算的效率,也降低了原分散在各单位工作量的处理费用,节约了人工成本。截止目前,长城物业财务共享共有31名员工在财务共享中心集中办公,已将物业管理事业群、楼宇科技事业群、生活服务事业群、商业公司所有费用审核和财务记账纳入财务共享中心平台。

财务共享中心组建初期,仅仅是作为企业内部职能部门,为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持,利用EAS系统实现批量生成记账凭证,实现了财务记账的自动化,减少了人工主观判断的工作量,提高了财务数据的准确性。范治威在百忙中耐心解释说,通过物业3.0方式,构建物业管理生态圈,创建新的财务管理模式,将财务管理划分为共享财务、业务财务、战略财务,公司在新的地区建立子公司或收购其它公司,财务共享服务中心能马上快速响应,为这些新建的子公司提供服务。公司管理人员更集中精力在公司的核心业务,而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成。

同时,使更多财务人员从会计核算中解脱出来,能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持,促进核心业务发展,增强了企业规模扩大的潜力,各分子公司的基础核算功能通过财务共享服务中心来完成,而业务财务、共享财务为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持,这为公司每年物业管理面积增长30%以上提供了财务基础。

新商业时代,没有零和博弈,共赢才是王道,2017年,我们会提高对财务共享中心的要求,依据市场机制独立运营、服务收费,让企业内部客户来对财务共享中心做评价。相信,经过经久的历练,财务共享中心可以为更多的一应联盟企业服务,持续创新,从纯成本中心向利润中心转变。


范志威(长城物业高级副总裁兼CFO)

精细化运营看似低端的物业项目,会降低的不只是成本,还会增强多方共赢的竞争实力。


刊登于《首席财务官》201612第23期


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